Pourquoi ce collaborateur se décourage-t-il ou stresse-t-il dans telle situation ? Comment motiver les membres de mon équipe, aux personnalités si diverses ? Pourquoi celui-ci s’adapte si facilement alors que celui-là reste bloqué dans ses automatismes ? Comment mieux comprendre les personnes qui m’entourent et communiquer avec elles ? Ces questions trouvent aujourd’hui un éclairage nouveau grâce aux neurosciences et sciences du comportement.
Intégrant ces avancées scientifiques, l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC) a été développée par le Dr Jacques Fradin, médecin, comportementaliste et cognitiviste : elle propose un modèle global innovant de compréhension de notre fonctionnement ainsi que des outils puissants pour les coachs et managers.
Cet article à pour objectif de vous présenter quelques clés ANC pour comprendre notre personnalité et notre mode de fonctionnement.
La personnalité en « 3D » :
Notre personnalité est l’expression de trois dimensions :
- la dimension cognitive (pensées conscientes ou non) qui est accessible aux autres dès lors qu’elle est partagée ou exprimée ;
- la dimension émotionnelle (émotions, ressentis, motivations, valeurs…) qui constitue notre « carte d’identité » et n’a pas forcément besoin d’être volontairement exprimée pour être perçue (cf. l’Analyse Comportementale de PAUL EKMAN INTERNATIONAL) ;
- la dimension comportementale, qui traduit notre besoin physiologique d’être en mouvement et qui est donc observable par définition.
Ces trois dimensions en interaction permanente constituent notre « personnalité » que nous pourrions définir comme la « stabilité » de nos façons de penser, de ressentir et d’agir. C’est ce qui nous amène à dire : « c’est bien lui ou c’est bien elle, ça ».
« Contenants » et « contenus » :
La particularité de l’Approche Neurocognitive et Comportementale est qu’elle s’intéresse en priorité à la façon dont nous pensons et ressentons, autrement dit à la façon dont nous interprétons notre environnement, en mobilisant plutôt tels territoires et réseaux neuronaux que tels autres, dans une situation donnée. Ces différentes façons de décoder sont appelées « contenants » en ANC. Chaque contenant se caractérise par un fonctionnement mental particulier et un ressenti spécifique qui permettent de l’identifier quand il s’exprime.
Les « contenus » en ANC correspondent, quant à eux, à ce qu’on pense, ressent ou fait dans un contexte donné (cf. les 3 dimensions évoquées plus haut) : ils sont la traduction concrète et circonstanciée d’un contenant.
Les contenus sont personnels et évolutifs, variables selon notre culture et notre expérience de vie, tandis que les contenants sont universels, identiques chez tous les êtres humains, et caractéristiques d’une mobilisation particulière de nos ressources neuronales.
Il est donc plus stratégique de savoir gérer les contenants que d’essayer de remettre en question directement le contenu. De fait, si nous changeons de contenants, nos perceptions et interprétations cognitivo-émotionnelles d’une situation seront différentes, nous changerons alors d’état d’esprit et notre réponse comportementale sera elle-même différente.
« Modes mentaux » et « gouvernances » :
L’Approche Neurocognitive et Comportementale a mis en lumière de nombreux contenants. Ces contenants peuvent être classés en deux groupes selon le mode de fonctionnement mental dont ils relèvent. Nous disposons d’un premier mode de traitement des informations appelé « mode mental automatique », qui gère le simple, le connu, le maîtrisé, et d’un second appelé « mode mental adaptatif », qui lui gère la complexité, l’incertain, l’inconnu et le non maîtrisé.
Quand le mode mental adaptatif « prend le leadership » dans nos prises de décisions, notamment dans une situation complexe ou à fort enjeu, nous disons que nous sommes en « gouvernance adaptative » : notre état d’esprit allie alors la curiosité, la souplesse, la nuance, la prise de recul, la réflexion logique et l’individualisation, capacité à assumer une opinion personnelle. Cette gouvernance induit un état de sérénité et permet à notre personnalité de s’exprimer pleinement, sans réactivité à l’autre ou à une situation.
Mais la plupart du temps, dans notre quotidien personnel ou professionnel, notre cerveau fonctionne selon le mode automatique, qui le plus économique en énergie. Nous sommes, en quelque sorte, en « pilote automatique ». Ce pilote décode et réagit de façon instinctive, ou grégaire, ou encore émotionnelle. C’est ce que l’ANC appelle les trois « gouvernances » automatiques :
- La « gouvernance instinctive» a pour but d’assurer notre survie individuelle et s’exprime en particulier par les réactions instinctives de stress que sont la fuite (état d’anxiété), la lutte (état de colère) et l’inhibition (état d’abattement).
- La « gouvernance grégaire» vise à garantir notre survie collective et, pour ce faire, structure autour de deux axes les rapports de force au sein du « groupe » humain. Le premier axe, celui de la hiérarchie sociale, va du manque jusqu’à l’excès de confiance en soi, tandis que le second axe, celui de l’intégration sociale, va du manque jusqu’à l’excès de confiance en l’autre. Ainsi, nous avons tous un positionnement social spontané qui nous est propre et stable tout au long de la vie. C’est ce « positionnement grégaire » qui détermine notre niveau de confiance en nous et en l’autre.
- La « gouvernance émotionnelle» est centrée sur les notions de plaisir et de récompense, comme moteurs de nos actions. Elle se manifeste notamment par nos motivations, qui peuvent être de trois natures différentes. Un même contenu de motivation (par exemple, cuisiner) aura des conséquences variées dans notre vie, selon que le contenant est une motivation « intrinsèque » inconditionnelle et durable (j’adore cuisiner, et peu m’importe si ce que j’ai cuisiné est bon ou mauvais, apprécié ou non par les autres… Mon plaisir et ma motivation resteront intacts) ou bien une motivation « extrinsèque » conditionnelle, positive ou négative, évolutive dans le temps (j’éprouve du plaisir à cuisiner si le résultat est bon et/ou si j’obtiens la reconnaissance de mes convives ; dans le cas contraire, j’éprouve du déplaisir et me démotive peu à peu).
Savoir identifier et mobiliser les ressources de ces motivations est une compétence précieuse pour les professionnels de l’accompagnement et pour la connaissance de soi. Nous vous invitons à consulter la version complète de l’article pour en savoir plus sur la genèse des motivations et les critères d’identification de ces 8 dynamiques motivationnelles dans la pratique de l’accompagnement, et découvrir quelques autres contenants de la gouvernance émotionnelle (surinvestissements émotionnels, complexes…), non détaillés ici.
En situation de coaching ou de management, il est primordial d’identifier quelle gouvernance pilote notre manière de penser, de ressentir, d’agir ainsi que la gouvernance de notre interlocuteur, afin d’adapter notre communication et notre stratégie d’accompagnement pour « parler » aux neurones qui ont pris le leadership à ce moment-là.
Pour décoder notre interlocuteur, il convient donc, dans un premier temps, de repérer les principaux contenants automatiques qui s’expriment de façon verbale et non verbale (micro-expressions, posture…). Dans un second temps, il importe d’évaluer son aptitude à passer en gouvernance adaptative : repérer sa facilité ou sa difficulté à sortir de son mode automatique et pouvoir ainsi faire preuve de souplesse, d’adaptabilité.
Une fois que nous avons identifié les principaux contenants qui animent la personne, il est important de déceler ceux qui, lors de notre entretien, prennent le leadership, c’est-à-dire quelle gouvernance est à l’œuvre à ce moment-là. Dans le cas où il s’agit d’une gouvernance (instinctive, grégaire ou émotionnelle) relevant du mode automatique, l’objectif est d’essayer de la faire passer en mode adaptatif ou, du moins, lui permettre de prendre un peu de distance par rapport aux contenants automatiques qui l’habitent alors. Cela peut être fait explicitement à l’aide de la pédagogie ANC, ou implicitement grâce à une technique de communication ANC, nommée « communication ouvrante ». La personne retrouve ainsi des « libertés perdues » et la capacité à décider avec davantage de lucidité et de sérénité.
En conclusion :
Comme toute démarche scientifique et à l’image de l’Analyse Comportementale de Paul EKMAN, l’Approche Neurocognitive et Comportementale fonctionne par hypothèses qu’il convient de tester et d’affiner au fur et à mesure, en interaction avec la personne.
Ecrit autrement, si nous pouvons avoir une capacité à repérer les comportements de nos interlocuteurs, soyons toujours prudents sur ce que nous sommes persuadés de voir, sur nos interprétations de cette « réalité perçue », et ne limitons pas nos interlocuteurs à ce que nous pensons connaître d’eux. Soyons attentifs aux subtilités de leur fonctionnement dans tel ou tel contexte… La notion de contexte est en effet un autre point commun fondamental entre ces 2 approches.
Article rédigé par Pascal Vancutsem
Fondateur de Coaching & Performance
Coach, Expert ANC également formé à l’Analyse Comportementale (ESaC, ETaC, BAII)
[Lire l’article complet – pour en savoir plus sur la manière de réaliser, en pratique, un décodage ANC en situation de coaching ou de management.]